Term3 終了

2月をもって、Term３が終了。
前述したように、今Temrから選択科目がスタート。
内容も、Core（Dukeの場合は、ケーススタディーを織り交ぜながらも、主眼は、
基礎知識、Framework（SWOT, 5F, VRIN etc)のアプリケーションにおかれている）
で培ったものを活かし、「あなたが経営者だったら、どう判断する？」
系の本格的なケースばかりであった。
「オペレーション（今ターム唯一のCore）」「財務分析」「管理会計」「資本調達」
の４つを履修した。すべて学びは大きかったが、特に面白かったのが、
「管理会計」と「資本調達」だった。

「管理会計」
この授業は、CostManagementとPerformanceManagementの2つがテーマである。
習ってしまえば当たり前なのだが、管理会計の仕組みを、企業戦略といかに整合するか、
という観点が新鮮であった。
CostManagement。
製品の原価計算をする際に
直接費（労働、材料）のコストオブジェクト（製造業だと、製品、サービス業だと、お客様であることが多い。）への配布は、経路が追跡可能なので特に問題にはならない。しかし、、間接費（間接労働費、間接材料費などもろもろ）は、コストドライバー（配布基準）とバーデンレート（配布比率）を決め、配布するのだが、そこに管理会計上の製品原価と実際の経済的原価の乖離が、さらに掘り下げると、会社の意図、社内政治のパワーバランスの証を発見できる、ということである。例えばジョンディア（日本でいうとヤンマーのような農業機械メーカー。勿論天気予報のCMはしていない）では、予定生産量を、過去の実際生産量とは、独立して計算し、それに基づいて、間接費の予算をたてる。前年の生産量をベースに予算をたてる会社は、前年が予算以上に売れた場合には、１製品あたりの製造原価が安くなり、売れなかった場合は、原価が高くなるのだが、ジョンディアは、間接費は、固定費（減価償却費や、管理費、本社からのアロケーションなど）だと考えている。またそのように立てた間接費をさらに、ActivityBasedCosting（ABC）にて、個々の製造プロセスのコストドライバーを綿密に決め、コストオブジェクトに配布している。資本集約型で、継続的投資が差別化の主な要因である、ジョンディアにとって、正確が原価の把握が、経営戦略上肝であるからだ。間接費の配布基準として、直接労働費や、直接材料費が使われることが多いのだが、例えば、基準が直接材料費の場合、労働集約型の製品の原価が必要以上に安価に計算され、材料費は高く、加工も機械ベースで、ほとんど直接労働費を使わずに製造できるような製品の原価が、過度に計算される。それをもとに値段設定をするので、直接材料費のウェイトが高い製品は売れずに、淘汰されていく（DeathSpiral)。その裏では、恩恵をうけている部門が、このコストシステムの延命を画策している。
PerformanceManagement
社員のインセンティブをいかに高めるか。社員をどう評価するか。
単純に考えると、評価の仕方は、２つ。
行動をとっているか、業績をだしているか。管理部門は前者、
ProfitCenterやInvestmentCenterは後者で評価されることが多い。
ケースで面白かったのが、あるOnlineShopのCIOの話。
このCIOは、On-lineShopビジネスにおけるすべての権限が与えられており、
評価は、On-lineShopにおける業績できまる。1年目は順調に売上を伸ばし
目標を達成したが、2年目の夏に、OutsourceしていたServiceProvider（NTTみたいなところ。全米最大手）のサーバーがダウンし、10日ほどビジネスがストップしてしまう。
まだ2年目ということもあり、CIOは、10日の休業で
失った信頼回復のために、多額な広告費用及び総量無料（この会社は確か木製バスケットをうっていた。）のサービスを一時的に展開した。結果通期で、目標を大幅に下回ってしまった。
さて、あなたがCEOならこのCIOをどう評価する。
理論でいくと、「すべての権限が与えられており」、「業績で評価される」ので、Outsource先のサーバーがダウンすることも見添えて、その場合の過失をServiceProviderに請求できるような条項を契約を盛り込んだり、それが無理であれば、Emergency用のサーバーを別の会社と契約したり、保険をかけたり、といった手段を常日頃とっておかなければいかんし、そこで生じた損失を補う活動を含めて、すべてはCIOの責任、となる。このケースに直面するまで、権限が与えられて業績で評価されることの意味を、ここまで考えていなかった。

「資本調達」
いつ、いくら、なぜ、どのように、資金調達をするのか。
これが、この科目のテーマ。
小生、金融業界とはどんな世界か、具体的なイメージをなかなかつかめないでいたが、
この授業を通じて、かなりはっきりイメージがもて、かつ求められるスキルについても、
肌で感じることができた。
Enronのビジネスモデル、TiffanyのLBO（Tifannyは一時期Avonの子会社だった）、
製薬ベンチャーのIPO、RegionalBankの地元企業からの借り入れ依頼への対応、
保険会社の資金運用、ファイナンス会社のIPO、フィリップモリスのDebtFinanceなど
１２のケースを扱ったが、ひとつひとつ今でも割と鮮明に覚えている。
特に個人的に面白かったのは、RegionalBankの地元企業（BeerMaker)からの借入依頼への対応
のケース。このビールメーカー（エールビールのみ）は、すでにこのRegionalBankからお金を借りている既存顧客。資金調達の目的は、ラガービールへの参入に際するビール工場の設立資金である。
そもそもラガーが売れるのか、売れなかった場合に備え、ラガービールのビール工場を担保にとる意味があるのか、他に担保として何があるのか、ワーキングキャピタルは、工場設立後どう変わるのか、ラガービールのビジネスがうまくいく可能性をどうMonitoringするのか、などなど包括的に、資金調達を受ける際に発生するリスクを把握し、それをヘッジする手段を考案し、採算分析し、それをCovenant（契約）に盛り込み、後は祈る（笑）。これがすべてではないだろう、銀行マンの主業務のひとつであることは間違いないだろう。金融業界の重要なスキルは、いかにリスクを包括的に把握し、それをヘッジする手段を考え、不可能を可能にするか、だと思った。正確なリスク把握力、リスクヘッジ力、及びリスク許容度、この３つが、金融業界で成功する上での重要な要素だと感じた。

冒頭にも書いたが、この２つの授業に共通していたのが、
１）Coreで学んだことのフル活用が前提になっていること
２）最後は、いつも「あなたならどうする？」であること
の2点である。

とくに２）については、自分の思考プロセス、コミュニケーション能力、精神が試される
もっともチャレンジングでエキサイティングな部分である。

Term１・２では、知識習得を主眼にしていたが、
Term４は、さらに２）において、いかに自分らしさ、を表現できるか、
ここにフォーカスをあてていきたいと思っている。

来週末まで春休み中なので、それを利用し、週明けから、
軽く旅行にいってまいりやす。

Distinguished Speaker Series

－回りの人の成長を促す

－責任をとる

－有言実行

－キャラクター（チームの目的を最優先）

P&GのCOOの講演。リーダーシップとして必要な要素４つ。

別に目新しい話ではないが、何度聞いても、
「そうだよね」と頷く話。結局理解していても実践することが
恐ろしく難しい。

自分は、この留学の一つの目標に
「リーダーシップをグローバルな環境においてとれるようになる」
ということを掲げている。これまで、チームワークにおいて
リーダーシップをとれてきたか、というと、
１）とれた点（PeerFeedbackから）
責任をまっとうする点、チームの潤滑油としてチームを纏める点
２）とれなかった点（PeerFeedbackから）
強いArgumentに基づいた主導型リーダーシップ。

１）の責任も、個々に割り当てられた課題に対する責任だとおもうので、
して当たり前のこと。

上の１）２）や４）がなぜ実践できないのか・・・。
余裕、だと思う。

時間的な余裕、精神的な余裕、理解の速さ、頭の回転速度から生じる余裕、
知識からくる余裕、立場的な余裕・・・。

なぜ余裕がないのか・・・。
TimeManagementに改善の余地あり
英語の理解が遅い
勉強が足りない
英語のコミュニケーション能力向上に注いでいる時間が足りない
自己管理能力が足りない

どれも短期間に解決できる問題ではない。
日々の努力の積み重ね、これしかない。
そして、これもまた、言うは易し、行うは難し。

思考がとまるとき２

間違った英語の理解を前提に、物事を積み上げようとしているとき（悲しい）

思考がとまるとき

仮説をたてないと、次に進めないにもかかわらず、仮説を立てず、事実を探そうとしてみつからない時。

AIU

といえば、保険会社を思い出す人が大半だと思いますが、ここでいうAIUは、Ambiguity、Incompleteness、Uncertaintyの頭をつなげたもの。Term３がはじまったが、選択科目を教えている教授はCoreの教授よりも質が高い。教える内容の性質（Core＝基礎、Elective＝応用）にも依存していると思うが、内容がしっくりくる。ManagerialAccountingの授業は、朝８時からと、かなり早いが、おかげでキャパ７０名の教室に、１０名しかいない超おいしい授業。いわゆる管理会計の勉強なのだが、結局なぜ会計をやるか、の彼の持論は、AIUをうまくあつかえるようになるため、だそうだ。AIUはリスクだから、それを回避するために、安定した組織、ポジションにいる頭のいい人がたまにいるが、そのような人に限って、何かが足りないと思うことがある。それは、まさにこのAIUのハンドル能力だと。この部分のシミュレーションができるとおもって、この地にきたのだが、漸く自分の本当にやりたいことにつながる授業にめぐり合えた感じで、興奮している。やったー。

Term3 いよいよスタート

明日１７日から、Term３スタート。就職活動せず、勉強に集中できる状況であり、かつ前タームまででの自信を踏み台にできる、という意味で、これまでのTermで一番楽しみである。授業中の発言の量を増やすことが、今Termの一番の挑戦。そして、今Termからは、成績に拘る。さらに、Electiveでは、自分が勝てない奴と、極力チームを組むようにする。この最後の部分は、すでに、今タームのElective２つにおいて、今日メンバーを確定させた。一言でいうと、SuperPositive（超積極的）が、今タームのテーマだ。そんなこと書いて、実は、１ヶ月日記がかけないような状況を作らないようにすること、これが一番の挑戦かもしれない。

小旅行

Flexタームという、Wintebreak期間の授業をとっているため、

1/3～6まで、正月早々授業があった。12日に期末試験だが、

それまで約5日間ほど休みなので、その休みを利用して、アシュビル、

チェロキー、及びガトリバーグにいった。私が住んでいるDurham

からは、アシュビルが車で3時間半かかりる。そこからさらに西に1時間で

チェロキー、さらに1時間今度は北にいくとガトリンバーグだ。チェロキー、ガトリンバーグは、全米では有名な、グレートスモーキー国立公園近辺に位置する。結論、鎌倉や箱根のような場所をみつけたようだ。自分が住んでるダーラム、近所のチャペルヒル、大都市シャーロットと、自分の中では、やや見所が少ない場所であったが、上の３つはそれぞれ特徴があって、再訪したい、日本から友人が訪ねてきたら紹介したい、と思った。アシュビルダウンタウンは、田舎町でありながら、結構こぢんまりとしていて、おしゃれな南部レストランや、帽子屋とカフェのコンボにしたお店、１００年以上前に作られた建物、バロック様式やアールデコ様式のたくさんの教会もあり、適当に人と車がいて、くつろげる雰囲気に惚れてしまった。ショッピングモールのように、とってつけたのっぺらボーコピー店と違い、それぞれの建物が個を発信している。その後同じくアシュビルにあるビルトモア邸にった。ビルトモア邸は超有名な観光地。写真がそれだが、これすべてがビルトモア邸の敷地である。（総面積約３２Km2)　地下フロアーから４Fまであるが、しっかりみれば1時間はかかる大邸宅。リッチで優雅な気分になりたい人、お薦めだ。ガトリンバーグは、グレートスモーキ国立公園の観光拠点として発展した町。夜になると、イルミネーションがきれいで、とてもメルヘンチックだ。お店もたくさんあり、なんとハードロックカフェまである。新緑がきれいな春か、紅葉がきれいな秋に、グレートスモーキ国立公園の観光の際に、再訪しようと思った。チェロキーは、インディアンの町。以前、サンディエゴで、インディアンの町にいったときもそうだったが、どうもインディアンとカジノの結びつきが強い気がする。しらべてみたら、1988年にアメリカ連邦会議は一定の条件付下で先住民部族のギャンブル事業の運営を認める案を可決したそうだ。インディアンにとって、現代社会でいきていく上での重要な経済収入になっているそうだ。マシンは、Harrah's entertainmentのものだった。ん～アメリカン。